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2017 | Buch

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Handbuch Changemanagement im Krankenhaus

20-Punkte Sofortprogramm für Kliniken

herausgegeben von: D. Michael Albrecht, Armin Töpfer

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: b.Flat SpringerMedizin.de Gesamt , b.Flat Klinik Krankenhaus & Management , b.Flat Praxis- & Krankenhaus-Management 360°

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Über dieses Buch

Dieses Buch bietet die Lösungen für Ihre Herausforderungen: Schneller verändern, gezielter positionieren, nachhaltiger entwickeln.

Mehr Leistung, bei verbesserter Qualität, mit sinkendem Aufwand. Bestehen werden nur Kliniken, deren Führungspersonal Exzellenz sowohl im medizinischen als auch im ökonomischen Management aufbaut und umsetzt.

Kurzfristig – Mittelfristig – Langfristig

· Denken und Handeln prozessorientiert gestalten

· Neue Konzepte und Instrumente einsetzen

· Veränderungs- und Entwicklungsprozesse anstoßen und steuern

Medizin – Betriebswirtschaft – IT

· Kunden-/Patientenorientierung

· Kooperationen

· Kostenbewusstsein und -einsparungen

· Effizienzsteigerungen in Strukturen und Abläufen

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Erhöhte Steuerungsanforderungen an Krankenhäuser – Ganzheitliches Management im Wettbewerberumfeld

Frontmatter

Konsequenzen für das strategische und operative Management von Kliniken bei sich verändernden und verschärfenden Rahmenbedingungen

Zusammenfassung

Nachdem sich lange Zeit im Krankenhausbereich nur wenig bewegt hat, sind in den letzten gut 10 Jahren, nämlich mit der Einführung der DRGs als Fallpauschalen, dort die Anforderungen an ein zielgerichtetes und erfolgreiches Management erheblich gestiegen. Die einzige Konstante ist inzwischen die Veränderung. Maßgeblich sind hierfür neue gesetzliche Grundlagen, deren Sinnhaftigkeit sich für und in Kliniken nicht immer erschließt.

Armin Töpfer, D. Michael Albrecht

Zukünftige Entwicklungslinien der Gesundheitswirtschaft und Krankenhauslandschaft

Zusammenfassung

Gesundheit ist keine Ware, aber Medizin war immer schon ein gigantisches Geschäft. Diese Tatsache ist bis vor wenigen Jahren kollektiv verdrängt worden. Erstmals von Gesundheitswirtschaft als Teil unserer Volkswirtschaft offen zu sprechen, war deshalb zunächst wie ein Sakrileg. Wer das dennoch tat, musste mit Widerspruch, zumindest aber Missachtung rechnen.

Heinz Lohmann

20-Punkte Sofortprogramm für Kliniken

Frontmatter

Umfassende Sichtweise und bessere Akzeptanz durch kooperative Analysen

Zusammenfassung

Die wesentlichen Gründe und Ziele dafür, mit einer kooperativen Analyse vorzugehen, liegen in folgenden Punkten.

Armin Töpfer, D. Michael Albrecht

Strategische Positionierung von Gesundheitseinrichtungen – Entwicklung strategischer Leitlinien und Konzepte für Ziel-Maßnahmen-Pfade

Zusammenfassung

Auch für eine Klinik gilt der klassische Satz von Seneca: »Wer seinen Kurs nicht kennt, für den gibt es keinen günstigen Wind«. Mit anderen Worten bedeutet dies, dass auch für Kliniken die Kursbestimmung durch eine klare Strategieformulierung von essenzieller Bedeutung ist. Je härter der Wettbewerb wird, desto notwendiger ist eine eindeutige Strategie.

Armin Töpfer

Ausrichtung und Steuerung eines Universitätsklinikums (»Universitair Medisch Centrum«) in den Niederlanden

Zusammenfassung

Das Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) in den Niederlanden ist ein besonderes Krankenhaus und Wissensinstitut. Dieses Krankenhaus hat in den unsicheren Verhältnissen der medizinischen Versorgung in den Niederlanden ein inhaltlich starkes und verbindendes Thema gesucht und gefunden: Gesund und aktiv altern, oder: Healthy Ageing. Dieses strategisch gut gewählte Thema passt sich hervorragend an die eigenen Ambitionen und die innere Kraft der Organisation an.

Arjan Wildeboer, Victor Verrijp, Frans Jaspers

Das Heidelberger Modell: Ganzheitliches Management im Wettbewerberumfeld

Zusammenfassung

Jedes fünfte Krankenhaus in Deutschland schreibt rote Zahlen. Es entsteht ein zunehmender überregionaler Konkurrenzdruck zwischen medizinischen Leistungserbringern. Krankenhäuser fusionieren häufiger oder werden privatisiert. Eine strukturelle Neuorientierung von Krankenhäusern mit zunehmendem Bettenabbau erfordert strategische Neuausrichtungen (vgl. kna/aerzteblatt.de 2010).

Lutz Schneider, Thomas Simon, Moritz von Frankenberg, Markus Büchler

Ökonomischer und nicht-ökonomischer Nutzen des Universitätsklinikums und der Medizinischen Fakultät Dresden

Zusammenfassung

Die Universitätsmedizin in Deutschland ist international beachtet und kompetitiv. Übergeordnetes Ziel ist die wirkungsvolle Kombination der 3 Kernleistungsbereiche Forschung, Lehre und Krankenversorgung, um so exzellente Medizin in jedem Bereich in der Gegenwart und in der Zukunft im Sinne des Medizinischen Fortschritts zu erreichen.

D. Michael Albrecht, Heinz Reichmann, Armin Töpfer, Steffen Silbermann, Anne Maertins

Konzepte zur Kostenanalyse und Kostensteuerung

Zusammenfassung

Wenn in einer Klinik die Kostenstruktur bewusst und konsequent beeinflusst, gestaltet und das heißt fast immer in ihrer Summe reduziert werden soll, dann erfordert dies grundsätzlich eine ausreichende Kostentransparenz. Wie Abbildung 1 verdeutlicht, geht es dabei darum, Kostenarten und Kostenstellen auf Kostenträger, also auf Marktleistungen bzw. Produkte, umzurechnen. Dies wäre in vielen Kliniken schon ein erheblicher Fortschritt.

Armin Töpfer

Kostenträger- und Prozesskostenrechung im Krankenhaus

Zusammenfassung

Eine Prozesskostenrechnung bildet den Prozess ab und bewertet die einzelnen Schritte. Grundlage dafür sind Tätigkeiten und Materialeinsätze, die mit den dadurch verursachten Kosten bewertet werden. Damit wird der Prozess nur einmal abgebildet und es erübrigt sich eine neuerliche Erfassung bei jedem Patienten, da davon ausgegangen wird, dass der Prozess bei vergleichbaren Fällen im Wesentlichen identisch abläuft.

Harald Kothe

Die Einführung der Prozesskostenrechnung: Ein Praxisbericht

Zusammenfassung

Die medizinischen Einrichtungen verfügen häufig über organisatorische Einheiten, die sowohl stationäre als auch ambulante Leistungen anbieten (vgl. Seegenschmiedt 2001). Ein Beispiel dafür ist Strahlentherapie, die gewöhnlich über eine umsatzstarke Ambulanz verfügt, aber auch stationäre Leistungen erbringt.

Irenäus A. Adamietz

Medizinische und ökonomische Bedeutung von Qualität im Krankenhaus: Vermeidung von Fehlerkosten als Wertvernichtung und Wertorientierte Steuerung

Zusammenfassung

Von der Einführung der DRGs sind nicht unerhebliche Auswirkungen, zumindest aber Anforderungen an die Qualität ausgegangen. Qualität ist dabei immer im Dreiklang mit Kosten und Durchlaufzeiten zu sehen. Da Fallpauschalen bzw. DRGs Fixerlöse für die Kliniken darstellen, muss von ihnen i. d. R. ein nachhaltiger Einfluss auf die Kostenstruktur im Krankenhaus ausgehen, um eine Kostenunterdeckung zu vermeiden.

Armin Töpfer

Hochschulmedizin als Unternehmensrisiko

Zusammenfassung

Hochschulmedizin hat den Auftrag Forschung-Lehre-Krankenversorgung. Während Forschung und Lehre im Kooperationsmodell durch die jeweiligen medizinischen Fakultäten sichergestellt wird, ist die Krankenversorgung durch die gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen finanziert. Die meisten Universitätskliniken in Deutschland haben neben ihrem allgemeinen Versorgungsauftrag eine Position als Maximalversorger in ihrer Region.

Andreas Tecklenburg

Analyse der Prozesslandschaft und Prozesssteuerung als Erfolgsvoraussetzung

Zusammenfassung

Clinical Pathways sind in amerikanischen Kliniken bereits Standard. Sie kennzeichnen so genannte Indikations- und Behandlungskonzepte, also umfassende Therapiekonzepte, die Verfahrensschritte bei der Behandlung von Patienten enthalten. Das Ergebnis ist eine Standardisierung der Patientenbehandlung im Rahmen von Therapiekonzepten auf einem definierten Normalniveau, also ohne besondere Komplikationen (vgl. Braun 2005, S. 19).

Armin Töpfer

Prozessorientierung – Analyse und Optimierung von Wertschöpfungsprozessen

Zusammenfassung

Die OECD-Daten von 2014 (vgl. OECD Health Statistics 2014) zeigen unvermindert steigende Gesundheitskosten in allen modernen Gesundheitssystemen, i. d. R. deutlich über den landesüblichen Teuerungsraten liegend. Viele Versuche wurden unternommen, die Kostensteigerung zu dämpfen, ohne dass bisher ein durchschlagender Erfolg erreicht wurde.

Thomas Holler, Dieter Conen

Optimierung der Prozessabläufe im Diagnostisch-Internistisch-Neurologischen Zentrum (DINZ) am Universitätsklinikum Dresden

Zusammenfassung

Zum Beginn der Planung des Diagnostisch-Internistisch-Neurologischen Zentrums (DINZ) am Universitätsklinikum Dresden (UKD) standen vor allem Prämissen baulicher Art im Vordergrund. So wurde der gesamte Komplex des DINZ barrierefrei geplant bzw. dem Altbaucharakter des UKD angepasst. Hierin einbezogen wurden die Planung und Sanierung für den benachbarten Altbaukomplex Haus 19, der zugleich denkmalgeschützt ist und zuvor chirurgischen Betten vorbehalten war.

Maria Eberlein-Gonska

Entwicklung eines Klinischen Pfades zur Schlaganfalltherapie – Ein pragmatischer Ansatz im Routinebetrieb einer Neurologischen Abteilung

Zusammenfassung

Die Umstrukturierungen im Gesundheitssystem im Rahmen des GMG und die Umstellung des Entgeltsystems auf DRGs (vgl. Bundesministerium für Gesundheit und Soziales 2005) haben zu einem zunehmenden Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern geführt.

Georg Gahn

Integriertes OP-Management im St. Franziskus Hospital in Münster

Zusammenfassung

Ein steigender Altersquotient, der technologische Fortschritt und die Bestimmung des Nachfrageniveaus durch die Leistungsanbieter stellt die Finanzierbarkeit des deutschen Gesundheitswesen vor immer größere Herausforderungen. Verbunden mit der chronischen Ressourcenknappheit der gesetzlichen Krankenkassen und der öffentlichen Haushalte gerät insbesondere der Krankenhaussektor unter immensen Kostendruck, der durch das durchgehend fallpauschalenorientierte Vergütungssystem noch verstärkt wird. Der Leistungs- und Kostendruck wird von einem starken Wettbewerb begleitet, der durch den not-wendigen Abbau von Überkapazitäten ausgelöst wurde.

Michael Möllmann, Björn Büttner

Entwicklung eines Logistikkonzepts für ein Krankenhaus

Zusammenfassung

Die aktuellen Entwicklungen im Gesundheitswesen zwingen die Krankenhäuser weiterhin intensiv über Kostensenkungsstrategien nachzudenken. Derzeit verbringen Krankenhausmitarbeiter 20 % und mehr ihrer Zeit mit logistischen Tätigkeiten. Die zeitliche Beanspruchung der Mitarbeiter in den Gesundheitsberufen mit professions- und »kernfremden« logistischen Aufgaben kostet nicht nur Geld, sondern geht auch direkt zu Lasten der Pflege und Behandlung von Patienten sowie der Mitarbeitermotivation.

Jörg Risse

Konzeption und Messung der Zufriedenheit von Adressaten der Klinikleistung

Zusammenfassung

Eine hohe Kunden- bzw. Adressatenorientierung ist die Fähigkeit, deren Anforderungen besser zu erfüllen, als es andere tun. Dies gilt bezogen auf Patienten und ihre Angehörigen, Einweiser sowie auch Kostenträger. Zu analysieren sind also die Critical to Quality Characteristics (CTQs) der Adressaten; dies sind, wie bereits im Einführungsbeitrag zu Punkt 4 unseres 20-Punkte Sofortprogramms ausgeführt, die wenigen maßgeblichen Kriterien, deren vollständige Erfüllung die Adressaten zufrieden und preisbereit macht.

Armin Töpfer

Kein Automatismus zwischen Zufriedenheit und Bindung – Ergebnisse der Patientenbefragung am Universitätsklinikum Dresden

Zusammenfassung

Die Berücksichtigung und Erfüllung der Anforderungen von Patienten ist für jede Klinik eine zentrale Aufgabe und deshalb ein wesentlicher Bestandteil eines fortschrittlichen und leistungsfähigen Qualitätsmanagements der Klinik.

Jürgen Weitz, Pauline Wimberger, Armin Töpfer, Frank Opitz

Entlassungsmanagement: Eine gesetzliche und organisatorische Herausforderung

Zusammenfassung

Das Entlassungsmanagement hat spätestens seit der Einführung der DRGs (Diagnosis Related Groups) 2004 für deutsche Krankenhäuser eine, wenn auch nicht immer wahrgenommene, wachsende Bedeutung. Die Vergütung der Krankenhausleistung erfolgt nach Fallpauschalen, die abhängig von der Diagnose und dem Aufwand der Behandlung festgelegt werden, aber nicht abhängig von der Aufenthaltsdauer sind. Die Patienten verbringen dadurch immer kürzere Zeiten im Krankenhaus, die Betreuung ist in dieser Zeit intensiviert, aber Teile der Behandlung und der Genesungsprozess werden in den nachstationären Bereich verlagert.

Heike Vogelbusch, Armin Töpfer

Nutzen strategischer und operativer Partnerschaften

Zusammenfassung

Mit zunehmender Fokussierung der Krankenhäuser auf Kernkompetenzen und strategisch bedeutsame Geschäftsfelder steigt der Bedarf an nützlichen und vertrauensvollen Partnerschaften. Diese Tendenz wird noch verstärkt durch den zunehmenden Konkurrenz- und Kostendruck, neue Geschäftsmodelle, das notwendige Schritthalten mit neuen Technologien in der Klinik sowie dabei insgesamt auftretende Finanzierungsprobleme. In den Abbildungen 1a und 1b sind wesentliche Chancen und Risiken vor allem sektorenübergreifender Kooperationen und Partnerschaften skizziert.

Armin Töpfer

Hohe Verbundenheit durch gute Betreuung – Ergebnisse der Einweiserbefragung am Universitätsklinikum Dresden

Zusammenfassung

Neben den Patienten nehmen die Einweiser eine bedeutende Stellung im Management der Kundenbeziehungen des Universitätsklinikums Carl Gustav Carus in Dresden (UKD) ein. Hauptmotive zur Wahl des Krankenhauses sind neben eigenen guten Erfahrungen die Empfehlung des Haus- oder Facharztes, wie die neueste Patientenbefragung wiederum ergab. Die Einweiser spielen also eine wesentliche Rolle als Multiplikatoren für die Prosperität und den Fortbestand des UKD.

Pauline Wimberger, Jürgen Weitz, Armin Töpfer, Britta Gabel

OP der nahen Zukunft

Zusammenfassung

Wenn über den »OP der nahen Zukunft« nachgedacht wird, steht häufig der eigentliche OP-Saal mit seinem unmittelbaren Umfeld im Fokus. Vor allem der kompletten Vernetzung der Technik, sowohl der Medizinprodukte und dort vor allem der bildgebenden Verfahren als auch der sonstigen Krankenhaus-IT, wird höchste Aufmerksamkeit zuteil. Auch die Nutzung diverser Unterstützungssysteme (computergestützte bzw. -navigierte OP-Systeme mit integrierter Bildgebung) wird beschrieben und thematisiert (vgl. Boger et al. 2010; Marescaux et al. 2002; Marescaux u. Soler 2004; Ntziachristos et al. 2010; Buchholz et al. 2011; Kruger u. Tremper 2011; Singh 2011; Spiess 2011).

Jochen Kaiser, Horst Frankenberger, Maic Regner

Entwicklungstendenzen in der stationären Versorgung aus Sicht des GKV-Spitzenverbandes

Zusammenfassung

Das tradierte Krankenhausfinanzierungsrecht ist weitestgehend paternalistisch geprägt: Ein gütiger Landesvater baut Krankenhäuser, wo auch immer die Landeskinder stationäre Hilfe benötigen. Er achtet dabei auf Trägervielfalt, sodass konfessionell gebundene Patienten ein Haus ihres Vertrauens finden und Patienten ohne konfessionelle Bindung ebenfalls. Die laufenden Kosten des Krankenhauses übernimmt die Krankenkasse.

Wulf-Dietrich Leber

Versorgung partnerschaftlich gestalten – Ein Plädoyer für mehr Regionalität

Zusammenfassung

Mit der Fusion der beiden Allgemeinen Ortskrankenkassen (AOK) in Sachsen und Thüringen entstand zum 1. Januar 2008 die AOK PLUS als derzeit siebtgrößte Krankenkasse in Deutschland. Die AOK PLUS versichert 2,6 Millionen Menschen in Sachsen und Thüringen. Das entspricht einem Anteil von 42 % an der Bevölkerung. Die Ausgaben der Gesundheitsversorgung betrugen im Jahr 2013 fast 8,2 Milliarden EUR.

Rolf Steinbronn, Maryan Schemken, Ricardo Kuhrt, Martin Reuter

Kooperationen, Verbundprojekte und strategische Allianzen in der Gesundheitsregion Carus Consilium Sachsen – Best Practice

Zusammenfassung

Die übergreifende Zusammenarbeit und Netzwerkbildung von medizinischen Leistungserbringern wird durch die Politik zunehmend fokussiert in die soziale Gesetzgebung integriert. Die aktuellen Rahmenbedingungen im Gesundheitssystem sind dennoch weiterhin auf die Einrichtungen als Einzelakteur angelegt. Nicht selten bestrafen Zuweiserbeziehungen zwischen Krankenhäusern das verlegende Haus (Verlegungsabschlag in DRG).

Olaf Müller, Frank Penesch, Kerstin Roch, Andrea Morgner-Miehlke

Kernleistungen und IGeL-Angebote

Zusammenfassung

Aus den beiden vorherigen Punkten »Adressatenorientierung und -zufriedenheit« (Punkt 6) sowie »Erreichung strategischer Ziele durch Partnerorientierung« (Punkt 7) wird deutlich, dass das Krankenhaus in ein Beziehungsgeflecht zwischen Patienten, Kunden, Lieferanten und Partnern eingebunden ist und eine erfolgreiche Zusammenarbeit nur durch einen vertrauensvollen Umgang auf hohem fachlichen Niveau mit einem partnerschaftlichen Miteinander möglich ist.

Armin Töpfer, D. Michael Albrecht

Betreuung von Prostatapatienten am Prostatakarzinomzentrum (PCA) des Universitätsklinikums Dresden

Zusammenfassung

Im Rahmen der Qualitätssicherung und zur Verbesserung der Versorgung von Patienten mit Prostatakarzinom wurde von der Deutschen Krebsgesellschaft in Zusammenarbeit mit OnkoZert ein Standard für Prostatakarzinomzentren entwickelt. Diese Zentrenbildung sollte insbesondere eine interdisziplinäre Zusammenarbeit der an der Diagnostik und Therapie beteiligten Fachrichtungen fördern.

Manfred Wirth

Gestaltung medizinischer Produkte als Kernleistung oder IGeL: Ein Praxisbeispiel

Zusammenfassung

Modernes Management in der Radiologie entfernt sich zunehmend von der bloßen Erzeugung von Röntgen- oder Schnittbildern. Es reicht nicht aus, eine radiologische Abteilung oder Praxis nach dem zu beurteilen, was am Jahresende als Gewinn oder auch Verlust/ respektive Kostenblock ausgeworfen wird.

Marc Amler

Der Gesundheitscheck für Manager und Führungskräfte

Zusammenfassung

Gravierende gesundheitliche Probleme von Topmanagern sind nicht nur ein individuelles Problem und Schicksal. Vielmehr resultieren hieraus auch negative Auswirkungen auf das Unternehmen. Bei börsennotierten Unternehmen sind das insbesondere der Aktienkurs und damit auch der Unternehmenswert insgesamt.

Armin Töpfer, Ralph Naumann

Marktorientierte Ausrichtung und Gestaltung aller Klinikaktivitäten

Zusammenfassung

Die entscheidende Basis für die Antwort auf die Frage, ob Marketing und Klinik einen Widerspruch in sich bilden, ist, wie weit der Begriff Marketing gefasst wird. Wenn Marketing lediglich als Aktivität verstanden wird, die darauf abzielt, ein Produkt zu bewerben und zu verkaufen, dann kann ein derartiger Widerspruch gegeben sein.

Armin Töpfer

Marketing und Markenstrategie der Privatklinikgruppe Hirslanden

Zusammenfassung

Hirslanden ist die größte private Klinikgruppe der Schweiz. In den 16 stationären Kliniken, 3 Praxiszentren im Sinne Medizinischer Versorgungszentren sowie 11 Radiologie- und 4 Radiotherapieinstituten und über 100 Kompetenzzentren arbeitet ein Netzwerk von über 2.500 Ärzten mit insgesamt rund 7.800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (siehe Abb. 1).

Julien A. Buro, Armin Töpfer, Patricia Leffler

Leitlinien und Konzepte zur Aktivierung der Mitarbeiter

Zusammenfassung

Jedes Krankenhaus ist als Dienstleistungsunternehmen vom Wissen, Können und Wollen seiner Mitarbeiter abhängig. Dies gilt generell für jedes Unternehmen der Wirtschaft, für ein Krankenhaus, in dem kranke Menschen betreut und geheilt werden, aber im besonderen Maße. Denn hier ist neben medizinischem Können sowie schlanken Abläufen für effizienten und guten Service auch ein ausreichendes Maß an Einfühlungsvermögen erforderlich, um die angestrebte Qualität dieser Dienstleistung sicherzustellen.

Armin Töpfer

Aktivierung der Mitarbeiter und Mitarbeiterbefragung in der Krankenhauspraxis: Bericht eines Veränderungsprojektes

Zusammenfassung

Grundlegendes Ziel von universitären medizinischen Einrichtungen ist es, Innovationen aus der Forschung schnell und gezielt in die Krankenversorgung zu integrieren und für die Durchführung dieser Aufgabe vor allem das zukünftige ärztliche und Pflegepersonal auszubilden. Die Anforderungen in der Krankenversorgung nehmen zu, dadurch dass die Ansprüche an die medizinische Qualität, an das nicht-medizinische Leistungsniveau, also die Service-Qualität, und an die wirtschaftliche Qualität der erbrachten Leistung zunehmen.

Thea Koch, Armin Töpfer, Axel R. Heller, Anne Maertins

Motivationseffekte bei den Mitarbeitern durch die Krankenhaus-Kultur

Zusammenfassung

Der vorliegende Beitrag erörtert wesentliche Aspekte der Krankenhaus-Kultur. Er setzt sie in Beziehung zum aktuellen Stand der internationalen Literatur zur werteorientierten Mitarbeiterführung mit dem Ziel guter Arbeitsbedingungen, unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter sowie ergebnisorientierter Leistungssteuerung.

Armin Töpfer, Christian Duchmann

Recruiting und Personalentwicklung am Uniklinikum Dresden: Wer sind die richtigen?

Zusammenfassung

In der Vergangenheit haben sich die Personalabteilungen in Krankenhäusern vorwiegend mit der Verwaltung von Personal beschäftigt (vgl. Albrecht u. Töpfer 2006). Zukunftsorientierte Krankenhausführungen nutzen die Ressource Personalabteilung jedoch mehr und mehr als interne Dienstleister im kompletten »Employee lifecycle«.

Axel R. Heller, Kerstin Schaffer

Internes Betriebliches Gesundheitsmanagement für Mitarbeiter

Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund des steigenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks sowie sich ständig verändernder Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen stellt ein modernes und wertschöpfendes Personalmanagement eines der zentralen strategischen Managementfelder in Krankenhäusern dar. Im Mittelpunkt der Personalstrategie des Universitätsklinikums Carl Gustav Carus Dresden (UKD) stehen Mitarbeiterprogramme, die eine Verbindung zwischen Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbindung und -entwicklung, Mitarbeitermotivation, Unternehmenskultur und Gesundheitsförderung schaffen.

Cornelia Rabeneck, Thomas Hurlebaus

Transformationale Führung: Beitrag der Führungskompetenz zur nachhaltigen Wertsteigerung

Zusammenfassung

»Die Jungen können sich ihre Jobs aussuchen, die Älteren haben mehr Optionen denn je. Bloß die Arbeitgeber haben das noch nicht gemerkt« (Kloepfer 2013, S. 27) – Gilt diese provokante Zusammenfassung der aktuellen Arbeitsmarktsituation auch spezifisch für das Krankenhaus als Arbeitgeber? Der Fachkräftemangel besonders bezogen auf medizinisches, pflegerisches und medizin-technisches Personal (vgl. z. B. Schmidt et al. 2012; Adler u. Knesebeck 2011; Martin 2010) führt dazu, dass einige Kliniken Maßnahmen im Rahmen der Personal-Rekrutierung ergreifen, die vor einigen Jahren noch undenkbar gewesen wären. Z. B. werben (Universitäts-)Klinika nicht mehr nur auf nationalen Jobmessen um qualifiziertes (Pflege-)Personal, sondern auch in südeuropäischen Ländern (z. B. Deutsches Ärzteblatt 2013; FAZjob.NET 2014).

Armin Töpfer, Anne Maertins

Team Management im Krankenhaus für eine Lernkultur

Zusammenfassung

Gemeinsames Kennzeichen von Hochrisiko-Organisationen (medizinische Versorgung, Reaktorbetrieb, Verkehrsnetze etc.) ist neben einem Anteil von Routineprozeduren auch der ständige Umgang mit neuen multifaktoriellen Risikokonstellationen und das Management von Zwischenfällen (vgl. Weick u. Sutcliffe 2003). Da sich menschliche Fehler nie vollständig ausschließen lassen, ist es eine Schlüsselaufgabe von Führungskräften im Krankenhaus, unter anderem durch multiprofessionelles Team-Management eine entsprechende Systemrobustheit für Fehler zu implementieren und die Mitarbeiter anforderungsgerecht zu trainieren.

Thea Koch, Armin Töpfer, Axel R. Heller

Strukturierung und Steuerung ergebnisverantwortlicher Einheiten

Zusammenfassung

Die knapper werdenden ökonomischen Ressourcen und die Nachfrage nach komplexen medizinischen Leistungen bedingen einen Wandel im Krankenhauswesen. Die Grenzen zwischen den einzelnen Sektoren weichen zunehmend auf, was die Chance für neue Versorgungsmodelle bietet. Gerade hier kann aber die Gefahr eines permanenten Loyalitätskonfliktes zwischen den Interessen des Krankenhauses und den Interessen des Patienten entstehen.

Armin Töpfer

Zentrumsorganisation in einem Haus der Maximalversorgung am Beispiel des Klinikum Stuttgart

Zusammenfassung

Gerade Krankenhäuser der Maximalversorgung mit ihren teilweise recht hohen Vorhaltekosten (Rundum-die-Uhr-Versorgung) und oftmals teuren Behandlungsfällen (Polytraumen, Schwerstkranke, Verbrennungen, Intensivfälle, Langzeitbeatmungen etc.) müssen in Zeiten wirtschaftlichen Drucks auf die Gesundheitseinrichtungen ihre Position im Markt durch strukturelle und organisatorische Veränderungen behaupten. Bei steigenden Personalkosten und weiterhin inadäquat angepassten Erlösstrukturen bei gleichzeitig zunehmendem Konkurrenzkampf gerade in Ballungsräumen, wie z. B. in der Region Stuttgart, sind die Herausforderungen, die Wirtschaftlichkeit bei Beibehaltung der guten Behandlungsqualität zu verbessern, nicht zu unterschätzen.

Jörg Noetzel, Sonja Schmid, Claude Krier

Bildung und Steuerung des Universitäts KrebsCentrum Dresden

Zusammenfassung

Maligne Erkrankungen sind in Deutschland, wie auch in anderen hoch entwickelten Industrienationen, die zweithäufigste Todesursache (vgl. RKI 2015; WHO 2007). In Deutschland erkranken derzeit jährlich ca. 480.000 Menschen neu an einer Krebserkrankung, ca. 221.000 Patienten versterben jährlich daran. Das Risiko, an Krebs zu erkranken, nimmt mit dem Lebensalter signifikant zu. Aufgrund der demografischen Entwicklung ist daher weiterhin mit einem deutlichen Anstieg der absoluten Zahlen von Krebsneuerkrankungen zu rechnen.

Katja Baum, Carolin Jacob, Michael Baumann, Gerhard Ehninger

Medizinische Versorgungszentren: Aktuelle Situation, Chancen, Grenzen und Tendenzen

Zusammenfassung

Mit dem Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Modernisierungsgesetz – GMG) sind medizinische Versorgungszentren (MVZ) als neue Form der Leistungserbringung in die vertragsärztliche Versorgung implementiert worden. Seit dieser vom Gesetzgeber beschlossenen Möglichkeit der Gründung von MVZ ab dem Jahr 2004 gehören sie zu einer fest installierten und wirksamen Versorgungsform im deutschen Gesundheitswesen. Mit der Einführung wurde das Ziel verfolgt, im Bereich der ambulanten Leistungsversorgung stabile Formen der Gesundheitsbetreuung der Bevölkerung zu schaffen.

Patricia Leffler, Thomas Menzel, Armin Töpfer

Anforderungen und Nutzen der Informationstechnologie in der Klinik

Zusammenfassung

Die Kommunikation besitzt im Gesundheitswesen einen zentralen Stellenwert, da es sich hierbei um eine »Dienstleistung am Menschen/ Patienten« handelt. Gerade in diesem sensiblen Bereich muss die Kommunikation ohne Zeitverzögerung, eindeutig und störungsfrei verlaufen. Grundlage dafür ist eine funktionierende IT-Infrastruktur.

Armin Töpfer, D. Michael Albrecht

Teletumorboard – Erfahrungsbericht über die Anwendung der Telemedizin

Zusammenfassung

Die Behandlung von Tumorerkrankungen ist häufig fächerübergreifend, sowohl in der Diagnostik als auch in verschiedenen Therapieschritten, wie zum Beispiel Operation, Bestrahlung und Chemotherapie. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, wurde im Universitätsklinikum Dresden 2003 das Universitätskrebszentrum (UCC) gegründet. Die verschiedenen Kliniken koordinieren hier die Behandlung und Diagnostik der Tumorerkrankungen mit Hilfe von abgestimmten Behandlungspfaden für die verschiedenen Tumorerkrankungen, einer interdisziplinären Ambulanz und Tumorboards.

Gunnar Folprecht

Ansatz und Nutzen von Qualitätsinitiativen

Zusammenfassung

Befragungen von Patienten zeigen, dass sie die Qualität der Krankenhausbehandlung als wichtigstes Kriterium für die Auswahl einer Klinik zu Grunde legen (vgl. Mansky 2012). Bei zunehmender Schwere der Erkrankung erhält dies noch mehr Bedeutung. Auswahlkriterien, wie gute Erreichbarkeit der Klinik oder die Essensversorgung spielen dann praktisch keine Rolle mehr. Viele der Befragten wünschen sich gerade bei schweren Erkrankungen messbare Informationen über die betreffende Klinik und bewerten gleichzeitig die Möglichkeiten, Informationen darüber zu bekommen, als unzureichend.

Armin Töpfer

Stellenwert des Peer Review-Verfahrens in der Klinikpraxis am Beispiel der Initiative Qualitätsmedizin (IQM)

Zusammenfassung

Als Krankenhaus der Maximalversorgung bildet das Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden (UKD) das gesamte Spektrum moderner Medizin ab. Es vereint 21 Fachkliniken, 6 interdisziplinäre Zentren und 3 Institute, die eng mit den klinischen und theoretischen Instituten der Medizinischen Fakultät zusammenarbeiten.

Maria Eberlein-Gonska

Ziele und Entwicklungsstufen der Qualitäts- und Risikosteuerung

Zusammenfassung

In dem Maße, in dem Qualität nicht nur als Aktivität verstanden wird, um die sich speziell damit beauftragte Fach- und Führungskräfte zu kümmern haben, erweitert sich über die Sichtweise und den ganzheitlichen Ansatz hinaus zugleich auch die Gruppe der Adressaten und Hauptakteure. Hieraus folgt mit anderen Worten, dass Qualität aus patienten- und krankenhausbezogener Sicht immer wichtiger wird, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses zu erhalten sowie zusätzlich zu erhöhen. Wenn Business Excellence die Antwort einer Klinik auf einen intensivierten Wettbewerb ist, dann ist das Erreichen und Gestalten dieses Niveaus eine zentrale Aufgabe der Klinikleitung.

Armin Töpfer

Klinisches Risikomanagement im Krankenhaus

Zusammenfassung

Ziel eines Risiko- und Fehlermanagements in der Medizin ist die Vermeidung von Behandlungsfehlern. Dabei ist die von Bereichen des industriellen Qualitätsmanagements geforderte Null-Fehler-Strategie angesichts der großen Bandbreite menschlicher Fehler und des großen Anteils des »Human factor« an den in allen bekannten Fehlermeldesystemen gemeldeten Ereignissen ein irreführender Ansatz. Besser und menschlicher ist es deshalb, vom Ziel der Fehlerreduktion zu sprechen.

Angela Möllemann

Universitäts GefäßCentrum – Wege zur Zertifizierung und daraus resultierende Verbesserungen der Prozesse und der Qualität der Patientenversorgung

Zusammenfassung

Herz- und Kreislauferkrankungen sind weltweit die häufigste Todesursache (vgl. WHO 2012). Die koronare Herzerkrankung mit ihren Manifestationen chronisch-ischämische Herzerkrankung und akuter Myokardinfarkt, der Schlaganfall sowie die Lungenarterienembolie nehmen hierunter die ersten drei Plätze ein (vgl. Statisches Bundesamt 2012). Da alle diese Erkrankungen mit dem Lebensalter an Häufigkeit zunehmen, ist aufgrund der demografischen Entwicklung mit einer weiter zunehmenden Erkrankungshäufigkeit zu rechnen.

Norbert Weiss, Hendrik Bergert

Unternehmensentwicklung bei der Sana Kliniken AG auf Basis des Excellence-Modells der EFQM

Zusammenfassung

Die Sana Kliniken AG ist ein Konzern mit ca. 45 Krankenhäusern als Tochtergesellschaften sowie weiteren Krankenhäusern, die im Rahmen von Managementverträgen betrieben werden, die überwiegend klinische Akutversorgung anbieten. Durch den Erwerb von Krankenhäusern oder den Abschluss von Managementverträgen werden permanent Krankenhäuser neu in den Verbund integriert. Damit ist stets die Aufgabe verbunden, das Managementsystem an die Anforderungen der Sana heranzuführen.

Heidemarie Haeske-Seeberg

Anforderungen, Konzeption und Beispiele für Null-Fehler-Qualität im Krankenhaus durch Six Sigma

Zusammenfassung

Die Frage, ob 99 % Qualität genug sind, was gegenwärtig etwa dem durchschnittlichen Qualitätsniveau in der deutschen Wirtschaft entspricht, ist heutzutage – und gerade auch im Gesundheitswesen – rein rhetorisch. Um sich zu verdeutlichen, wie 99 % Qualität und damit 1 % in Kauf genommenes Fehlerniveau im Vergleich zu praktikabler Null-Fehler-Qualität auf Six Sigma Niveau zu bewerten sind, lässt sich eine Reihe von plastischen Beispielen aus dem täglichen Leben anführen (vgl. Töpfer 2007a, S. 175).

Armin Töpfer, Patricia Leffler

Anwendungsbeispiele für Null-Fehler-Qualität im Krankenhaus: Optimierung der OP-Planung und der Wechselzeiten durch Six Sigma

Zusammenfassung

Im Vergleich zu den bis heute realisierten Six Sigma Anwendungen vor allem in amerikanischen Krankenhäusern sowie einigen europäischen und asiatischen Kliniken steht der Einsatz in deutschen Kliniken noch weitgehend am Anfang. Dies gilt auf jeden Fall, wenn man die Anzahl von in der Fachpresse veröffentlichten und damit dokumentierten Six Sigma Praxisfällen zu Grunde legt.

Armin Töpfer, Stephan B. Sobottka, Axel R. Heller

Ökologische Nachhaltigkeit als notwendige Ergänzung zur Wirtschaftlichkeit

Zusammenfassung

Ökologische Nachhaltigkeit ist auch für ein Krankenhaus eine Pflicht und damit Standardaufgabe. Sie entspringt nicht aus der Zielsetzung, sich darüber strategisch besser positionieren zu können, sondern mehr aus einer Werthaltung der Erhaltung natürlicher Ressourcen und der Verantwortung gegenüber nachfolgenden Generationen.

Armin Töpfer, Patricia Leffler

Nachhaltigkeit und höhere Umweltverträglichkeit im Krankenhaus: Ein Erfahrungsbericht

Zusammenfassung

Krankenhäuser nehmen enorme Ressourcen in Anspruch und haben damit eine beachtliche Relevanz für die Umwelt. Für die Behandlung eines Krankenhauspatienten werden am Tag durchschnittlich 80 kWh Wärmeenergie, bis zu 30 kWh elektrischer Energie und die beachtliche Menge von 500 l Wasser benötigt. Außerdem wird etwa 6 kg Abfall pro Patient und Tag erzeugt. Ein Normalbürger braucht nur ein Sechstel dieser Menge.

Gabriele Mager, Lutz Jatzwauk

Ganzheitliche Steuerung der Klinik

Zusammenfassung

Der zunehmende finanzielle Druck auf die Krankenhäuser und die dadurch bewirkte Forderung nach gesicherter Wirtschaftlichkeit und Qualität hat den Stellenwert des Controlling im Krankenhaus deutlich erhöht. Controlling wird aber häufig missverstanden als Instrument und Abteilung, mit dem/ von der eine verschärfte Kontrolle ausgeübt wird.

Armin Töpfer

Die Anwendung der Balanced Score Card (BSC) in der Klinik

Zusammenfassung

Nicht nur in vielen Unternehmen, sondern auch im Krankenhausbereich stellt sich die Frage, ob die formulierte Vision und Strategie das konkrete Handeln unmittelbar leitet und damit bestimmt. In amerikanischen Unternehmen erbrachte eine Studie das Ergebnis, dass dies in ca. 70 % aller Fälle nicht bzw. höchst unzureichend der Fall ist (vgl. Kaplan u. Norton 1997, S. 184 ff.).

Armin Töpfer

Aufbau eines ganzheitlichen Steuerungssystems in einem christlichen Krankenhausverbund

Zusammenfassung

Voraussetzung für eine erfolgreiche, nachhaltige Unternehmensführung ist für uns, einen christlichen Krankenhausverbund, eine sinnstiftende Ausrichtung der Organisation. Die Mission bringt zum Ausdruck, wofür wir stehen. Sie sollte griffig und verständlich formuliert werden.

Achim Schütz

Analyse der Wettbewerbskräfte und Benchmarking mit Excellence-Kliniken

Zusammenfassung

Systematische Wettbewerbsanalysen beziehen sich auch im Krankenhausbereich auf die aussagefähige Untersuchung des Marktes, der Konkurrenten und der Branchenstruktur. Die Ziele gehen dahin, die Wettbewerbsdynamik aufzudecken und diese dadurch zu beantworten, dass darauf ausgerichtete Wettbewerbsstrategien entwickelt und in konkrete Wertschöpfungsketten umgesetzt werden.

Armin Töpfer

Benchmarking ökonomischer und medizinischer Ergebnisse zwischen europäischen Spitzenklinken – »Learning from the Best«

Zusammenfassung

Der Begriff Benchmarking kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt so viel wie »Maßstäbe setzen« und »Leistungsvergleich« (vgl. Meyer 1996, S. 4). Benchmarking setzt Zielwerte, die letztendlich Referenzpunkte für Messungen darstellen. Es setzt Standards für Vergleiche, evaluiert Vorgänge, Zahlen und Leistungen (vgl. Rau 1996, S. 27).

D. Michael Albrecht

Prozessphasen und kritische Erfolgsfaktoren beim Zusammenschluss als anorganisches Wachstum von Kliniken

Zusammenfassung

Durch die angespannte wirtschaftliche Lage im Gesundheitswesen geraten immer mehr Kliniken in finanzielle Schwierigkeiten. Nicht selten betrifft die drohende Insolvenzgefahr gerade kleine ländliche Krankenhäuser. Der Zusammenschluss von Krankenhäusern zu einem Klinikverbund eigenständiger Kliniken ist eine Möglichkeit, diese Krise abzuwenden, wie schon in Punkt 12 unseres 20-Punkte Sofortprogramms angesprochen.

Armin Töpfer

Praxiserfahrungen für die erfolgreiche Akquisition und Integration von Kliniken

Zusammenfassung

Der Markt für Krankenhausakquisitionen ist noch vergleichsweise jung. Entsprechend gering sind die Erfahrungen mit der Durchführung solcher Transaktionsprozesse und der Integration von Kliniken. Noch bis zu den 1990er Jahren wurde der Markt von M&A-Experten eher belächelt.

Thomas Lemke, Thomas Rudolf

Prozess des Krisenmanagements und Grundsätze der Krisenkommunikation

Zusammenfassung

Krisenfälle im Gesundheitswesen und vor allem im Krankenhaus finden in der Öffentlichkeit meist eine hohe und emotionalisierte Beachtung. Beispiele finden sich in jüngster Zeit immer wieder. Seien es verschmutztes OP-Besteck in Mannheim (vgl. o. V. 2014), Keime auf der Frühchenstation in Bremen (vgl. o. V. 2012), ein aus dem Ausland eingeschleppter multiresistenter Keim im Uniklinikum Kiel (vgl. Berndt 2015) oder Transplantationsskandale u. a. in Göttingen, Leipzig, München rechts der Isar sowie Münster (vgl. BÄK 2013; Lucius 2012).

Armin Töpfer, Patricia Leffler

Kommunikation und Bewältigung eines Krisenfalls

Zusammenfassung

Im August 2010 hatte die Universitätsmedizin Mainz eine schwere Krise zu bewältigen: Elf Kinder erhielten kontaminierte Infusionen, drei Babys verstarben. Es drohte unabsehbarer Schaden für die Universitätsmedizin Mainz. Die Universitätsmedizin kommunizierte die Geschehnisse aktiv und informierte die Familien der Kinder, Mitarbeiter, Behörden, Staatsanwaltschaft, Hersteller, Ministerien und Öffentlichkeit.

Norbert Pfeiffer

Management des Veränderungsprozesses

Frontmatter

Anforderungen, Schlüsselbereiche und Mitwirkende des Veränderungsmanagements

Zusammenfassung

Seitdem es das Handeln von Menschen in Organisationen gibt, besteht die Anforderung, sich im Zeitablauf weiterzuentwickeln, um sich gegenüber anderen Leistungsanbietern als Wettbewerber behaupten zu können. Changemanagement bzw. das Management des Veränderungsprozesses ist damit ein seit Langem betriebenes Handlungs- und Forschungsgebiet.

Armin Töpfer, D. Michael Albrecht

Checkliste für erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus – 20-Punkte Sofortprogramm für Kliniken

Zusammenfassung

Hier haben Sie die Möglichkeit, auf der Basis der inhaltlichen Ausführungen in den einzelnen Artikeln und Kapiteln den Stand Ihrer Klinik bzw. Ihres Bereiches zu bewerten. Es liegt in der Natur der Sache, dass die einzelnen inhaltlichen Gestaltungsfelder miteinander vernetzt sind, wie es anhand der hier vorangestellten zusammenfassenden Fragen zur 20-Punkte Checkliste auch nochmals deutlich wird (siehe Abb. 1).

Armin Töpfer

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Titel: Handbuch Changemanagement im Krankenhaus
herausgegeben von: D. Michael Albrecht
Armin Töpfer
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-642-20362-6
Print ISBN: 978-3-642-20361-9
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-20362-6

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